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制冷王國沒有發(fā)生權(quán)力震蕩——訪科龍股份公司董事長王國端(下)
作者:佚名 日期:2001-6-2 字體:[大] [中] [小]
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多品牌經(jīng)營中的技巧 筆者:隨著企業(yè)規(guī)模變得越來越大,企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也變得多樣化,F(xiàn)在的企業(yè)已經(jīng)不像過去只靠一種產(chǎn)品打天下了,而是要打組合拳,這樣,對企業(yè)的營銷策略和品牌經(jīng)營提出了更高的要求。我們也得知,科龍也在做多品牌經(jīng)營的嘗試,對此,你們作何打算?
王國端:我們推行多品牌戰(zhàn)略,是希望能合理地對市場進行定位、對消費群進行定位。我從來沒有見過一個品牌可以吸引不同的消費群,可以滿足所有消費層次的消費者的需求。所以,可以這樣說,不同的品牌一定是針對不同的消費群來進行銷售和經(jīng)營。比如,我們可以把消費群簡單地分為高檔消費群和低檔消費群。高檔消費群的消費心理是我買的東西是很少有人擁有的,只有他這樣的身份才會有這樣的產(chǎn)品,他們不在乎錢而要體現(xiàn)個人身份,他追求的產(chǎn)品本身就要具備很少有人擁有這種特性。低消費群則不追求產(chǎn)品的品質(zhì),而只是要達到人有我有的目的。所以,如果你把適于高檔消費群的產(chǎn)品搬到低檔消費群中來,效果可想而知。價位可能是不合理的,而那么多的功能也基本上是多余的,用我們的一句老話就是“不適銷對路”。
我們正是看到了不可能有一種產(chǎn)品可以滿足不同消費群,所以,我們要構(gòu)建多品牌戰(zhàn)略,對消費群進行分析和選擇,有針對性地銷售我們的產(chǎn)品。其次,既然選擇了多品牌戰(zhàn)略,那么就自然會產(chǎn)生“價格差異”和“品牌差異”。通過這兩種差異去實施市場的準(zhǔn)確定位。這樣操作起來就容易了,高檔的消費群不會集中在農(nóng)村,肯定會在大城市,那么產(chǎn)品定位就要具備大城市形象;低檔消費群主要集中在農(nóng)村,那么產(chǎn)品的形象就要為農(nóng)民接受。針對高消費群的產(chǎn)品其內(nèi)在品質(zhì)就要體現(xiàn)“四個高”,第一就是技術(shù)含量高,第二質(zhì)量高,第三是優(yōu)質(zhì)服務(wù),最后就是高價格。我不可能把技術(shù)高、質(zhì)量高、服務(wù)好的產(chǎn)品賣出一個低價格。而且,我剛才說到,高消費階層的消費心理是“人無我有”,如果價格低,他們的需求就不會得到滿足。
筆者:這時,高價格實際上起到了區(qū)分消費層的作用,阻擋一部分消費者進入這個消費圈子。
王國端:滿足低消費群的產(chǎn)品則完全是另外一個樣子,我們對它的定位是安全、可靠、服務(wù)好、價格便宜。我們可以看到,多樣化的產(chǎn)品定位,一方面拓寬了消費者對我們的產(chǎn)品的選購余地,另一方面也拓寬了企業(yè)的市場空間。我們的產(chǎn)品不再是滿足某一個消費群,而是可以滿足眾多消費群。這種做法,坦率地說是有利有弊。有利之處我已經(jīng)說過了,而弊端則表現(xiàn)在產(chǎn)品定位難,在技術(shù)開發(fā)和相應(yīng)的技術(shù)含量確定方面都會產(chǎn)生令人困惑的地方,很容易出現(xiàn)高技術(shù)產(chǎn)品混同于低技術(shù)產(chǎn)品的問題,結(jié)果就是自己的產(chǎn)品打自己的產(chǎn)品。第二個難題就是廣告定位難,既然是同一個工廠做出來的產(chǎn)品,怎么一個產(chǎn)品是高附加值、另一個則是低附加值?所以,如果廣告定位處理不好的話,很可能出現(xiàn)自己的廣告打自己的產(chǎn)品的問題。第三個難題就是維護自己品牌的難度加大。我們測算過,在中國對一個品牌的維護,一年怎么說都要花6000萬元到8000萬元。這還不是最高的數(shù)字,但對一個經(jīng)濟實力不強的企業(yè),四五個品牌一年就要花上幾個億,推行多品牌難度可想而知。
從目前國內(nèi)企業(yè)的情況看,還少有推行多品牌戰(zhàn)略成功的案例,而合資企業(yè)中P&G可以說是最為成功的。
筆者:在你們的品牌戰(zhàn)略中,具體是怎樣安排的?
王國端:冰箱方面我們有科龍和容聲兩個品牌,科龍冰箱定位在高檔品牌,容聲定位在中檔和小康水平;科龍空調(diào)定位在高檔,我們在兼并華寶空調(diào)后,華寶空調(diào)則成為我們的中檔品牌。還有我們的合資產(chǎn)品三洋科龍,定位也是高檔產(chǎn)品。我們公司正逐步向高檔產(chǎn)品靠攏,其目的就是要通過我們對高檔產(chǎn)品形象的推廣而帶動中下產(chǎn)品的銷售。提升科龍這個品牌形象的目的是為了使企業(yè)能最終走向國際,一個企業(yè)如果沒有高檔的產(chǎn)品,怎么能參與國際競爭呢?
筆者:你提到了華寶,我們想知道,你們是在對企業(yè)的品牌戰(zhàn)略有了明確的認(rèn)識后才去吃掉華寶呢?還是在把它吃過來以后,才做出了新的安排?
王國端:收購華寶一直是我們企業(yè)特別想做的一件事情。因為,我們的目標(biāo)是要成為國內(nèi)冰箱和空調(diào)產(chǎn)銷量的兩個第一,F(xiàn)在容聲冰箱做到,空調(diào)受到自身生產(chǎn)能力的限制還沒有做到。但是,我們?nèi)绻顿Y新廠,一方面受到國家產(chǎn)業(yè)政策的限制,一方面也不見得是一件劃算的事情,所以我們一直希望有機會收購華寶。但它前幾年狀況不錯的時候不愿意賣,而且價格也會太高。所以,策略的考慮,我們一直等到它運轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題時才進去。可以這樣說,收購華寶是科龍的心愿,但是,如何經(jīng)營它現(xiàn)有的品牌則是吃過來以后的事情。
我們和某些企業(yè)搞品牌經(jīng)營做法不一樣的是,我們并不是靠收購某些地方現(xiàn)成的廠家去生產(chǎn)新的產(chǎn)品,打自己的牌子,這樣跨行業(yè)發(fā)展風(fēng)險較大。我們的做法是,除了自己的企業(yè)外,我們只委托外資企業(yè)去生產(chǎn)科龍的產(chǎn)品,打科龍的牌子,做OEM。這樣質(zhì)量得以保證,還可以利用別人的技術(shù)與管理,我們又不必建新廠,可以根據(jù)市場、根據(jù)自己的銷售能力,收放自如,可以做,也可以不做,可以做大,也可以做小。